1. はじめに
現代のビジネス環境は、テクノロジーの進化や国際情勢の変動などによって予測不可能な要素が多く、企業にとって先が見通しにくい時代となっています。このような環境の下では、売上や目先の課題への対処に追われるあまり、中長期的な視点で企業を成長させるための取り組み——たとえば新市場開拓や研究開発、組織改革、人材育成など——を後回しにする企業が少なくありません。しかし、こうした「緊急ではないが重要」な仕事こそが将来の競争力を左右し、企業の持続可能な成長を支える基盤となるのです。
そこで注目されるのが、One Step Beyond株式会社が提唱し、商標を所有する「第二領域経営®」というマネジメント手法です。「第二領域経営®」は、緊急度は低いが長期的に見て重要度が高い領域（第二領域）に対して、経営トップや管理職が計画的に時間とリソースを割り当てる仕組みを作るアプローチです。これによって、日常の売上確保やトラブル対応（第一領域）に追われる中でも、中長期の成長戦略に直結するプロジェクトやタスクを着実に進められるようにします。
本稿では、企業の“持続可能な成長”をテーマに、「第二領域経営®」が具体的にどのような形で活きてくるのかを解説します。まず、なぜ今の時代に持続可能な成長戦略が重要視されるのか、その背景を整理します。そのうえで、「第二領域経営®」が示す原則を踏まえてどのように中長期目標を設定し、社内体制を整備し、プロジェクト管理を行えばよいのかを考察します。さらに、導入にあたって想定される課題や解決策、そしてどのようにPDCAを回していくべきかについても触れていきます。従来の短期利益志向に偏りやすい経営から脱却し、“将来を創る経営”へのステップとして「第二領域経営®」をどう活用できるかを、一緒に見ていきましょう。
2. なぜ「持続可能な成長戦略」が必要なのか
企業にとって成長は永遠の課題ですが、近年の社会・経済環境の変化が激しさを増し、“成長”の定義や手段も変化しつつあります。かつては売上や市場シェアの拡大が成長の主軸で、それらを短期的に上げるための営業強化や価格競争などが多用されてきました。しかし、気候変動への対応やSDGs（持続可能な開発目標）の普及、AIやIoTの進化など、様々な要素が複雑に絡み合う現代では、短期的な数字だけを追っても将来の安定成長を確保できない可能性が高まっているのです。
具体例として、環境対策を無視してコスト削減に走った結果、企業イメージや地域社会との関係が大きく損なわれて長期的な売上減につながるケースや、競合が新しいデジタル技術をいち早く取り入れたことで自社製品が陳腐化し、急激なシェア喪失に陥るケースなどが挙げられます。また、人口動態の変化や働き方の変革に対応しきれず、優秀な人材を確保できなくなるリスクも見逃せません。こうした要因が重なり合い、“今の延長線上でのやり方”に固執していては、数年後に大きな衰退へと直結しかねないわけです。
したがって、企業は短期的成果と中長期的視点の両立を図る必要があります。しかし日常業務に追われる中で、研究開発や新規事業、組織改革、人材育成などの“長期投資”を計画的に進めるのは簡単ではありません。だからこそ「第二領域経営®」が重視する“緊急ではないが重要な仕事”への注力が、持続可能な成長戦略の根幹となるのです。もう少し先の将来に思いを巡らせ、社会や市場の変化を捉えながら、企業として変革を進める努力を怠らないことが生き残りの秘訣になっていると言っても過言ではありません。
3. 「第二領域経営®」の基本概念
「第二領域経営®」は、One Step Beyond株式会社が提唱し、商標を所有する独自のマネジメント手法です。その核となる考え方は、日常業務のうち、「緊急かつ重要」（第一領域）な仕事に時間を奪われすぎると、中長期的な戦略を推進する「緊急ではないが重要」（第二領域）の仕事が後回しになりがちだという問題意識に基づいています。研究開発やブランディング、人材育成、リスク管理などはすぐに利益には結びつかないが、企業の将来を大きく左右する領域です。ところが、多くの企業は日々の売上確保やトラブル処理が優先される構造にあるため、計画的に第二領域にリソースを割く仕組みを作る必要があるのです。
「第二領域経営®」が提供する解決策は、経営トップや管理職が定期的に第二領域だけを扱う場（会議やプロジェクトレビューなど）を設け、そこには第一領域の議題を一切持ち込まないというルールを徹底することにあります。また、突発的なクレーム対応や顧客対応をマニュアル化・仕組み化・権限委譲することで、トップが第二領域に専念できる時間を確保する仕組みも重視されます。結果として、週次や月次のサイクルで第二領域の進捗を確認し、タスクを管理し、メンバーにリソースを振り分けるPDCAが機能し始めるわけです。
こうした考え方を組織全体に浸透させ、日常業務と将来の投資・変革を両立することが、企業の長期的な安定と成長をもたらすと主張しています。特に、中小企業の経営者が“緊急ばかり”に追われている状況を脱し、“将来を作る仕事”にもエネルギーを注げるようになると、イノベーションや新市場開拓が現実味を帯びてくるのです。
4. 「第二領域経営®」で実現する持続可能な成長戦略：具体的手法
「第二領域経営®」の概念を実践して、持続可能な成長を具現化するにはどのような手法があるでしょうか。大きく分けて、以下のようなポイントを押さえると、短期的業務（第一領域）と中長期的課題（第二領域）の両立が可能になります。
4-1. 将来ビジョンと中期目標の明確化
まず、企業がどのような姿を3年後、5年後、あるいは10年後に目指すのかをビジョンとして設定します。単に売上や利益といった数値目標だけでなく、どの市場でどんな価値を提供する企業になりたいか、社員や社会との関係をどう築くかを言語化するわけです。次に、それを実現するために必要なプロジェクトや取り組みを洗い出し、「これらが第二領域に該当する」と位置づけます。たとえば、研究開発、新規顧客セグメントの開拓、DX（デジタルトランスフォーメーション）、海外進出、人材育成プログラムなどが典型です。
4-2. 第二領域の定例会議と権限委譲
「第二領域経営®」の中核は、経営者や幹部が毎週や隔週などの頻度で“第二領域会議”を行う仕組みです。ここで第一領域（売上やクレーム対応）の報告は原則禁止とし、あくまで中長期的なプロジェクトや戦略目標に関する議題だけを扱います。経営トップもこの時間帯には他の予定を入れず、可能な限り参加する姿勢を示します。一方で、日常業務での緊急対応は現場リーダーや担当部署に権限委譲し、マニュアルや標準プロセスを整備することで、トップが“呼び戻される”事態を最小化します。
4-3. リソース配分と進捗管理
先述の定例会議では、第二領域に属する各プロジェクトの進捗をレビューし、必要な追加リソース（人材、予算、外部パートナーなど）を配分する意思決定を行います。たとえば、新商品開発が遅れているならエンジニアを増員するのか、マーケティングの専門家を外部から招くのかなどを具体的に検討します。また、優先度の低いプロジェクトを一時休止して、より重要なプロジェクトにリソースを集中させる決断もここで行います。こうした“定期的なリソース再配分”が柔軟にできる仕組みこそ、環境変化に対応できる持続的成長の鍵となります。
4-4. PDCAサイクルで学習と調整を続ける
各プロジェクトは、環境変化や技術的ハードルなどで予定通り進まないことが珍しくありません。その際に、「第二領域経営®」の定例会議がPDCAの役割を果たすわけです。目標や指標を設定し、計画→実行→チェック→アクションの各段階でどの程度成果が出ているのかを検証し、計画を修正し続けます。重要なのは成果が出なかったプロジェクトを早めに中止する判断や、逆に成功の見込みが高いプロジェクトに追加投資する意思決定が迅速にできることです。
5. 導入上の課題と対処
「第二領域経営®」を導入し、“将来を創る仕事”にエネルギーを注げる体制を整えるには、いくつかの課題が想定されます。ここでは、それらに対する対処方法を考えます。
まず、短期的利益を重視する社内風土への対処があります。多くの現場や管理職は売上や経費の数値に敏感で、短期的な指標を最優先する傾向が根付いているかもしれません。対策として、経営トップが“長期的ビジョンを明確に打ち出し、第二領域こそ企業の未来を左右する”というメッセージを繰り返し発信し、定例会議を最優先スケジュールに組み込みます。目標達成を期すために中長期KPI（顧客満足度、研究開発の進捗度、新規プロジェクト数など）を設定し、第一領域の数字だけで評価しない仕組みが必要になるでしょう。
次に、突発的なトラブルや業務過多に経営者が引きずられる問題があります。せっかく“第二領域会議”を設けても、緊急クレームが発生したり大口顧客への対応に追われて、会議がキャンセルになってしまうケースが見受けられます。ここでは、権限委譲と標準化を進めることで経営トップが第一領域に呼び戻される頻度を減らし、“緊急度が高い”と思える事態でも現場責任者が対応できる体制を整えます。加えて、定例会議の日程は最優先としてブロックし、よほどの緊急事態以外は変更しないルールを確立することが重要です。
また、プロジェクトが多すぎて全て並行して手が回らない問題も挙げられます。経営者が“やるべきこと”をリストアップすると山ほど出てきて、結果的にいずれのプロジェクトもリソースが不足するという失敗パターンがよくあります。解決策として、「第二領域会議」でプロジェクトごとの優先度と投資効果を比較し、年度や四半期などの区切りでリソースを一番必要とする重要案件に集中配分する方針を決めることが考えられます。成功確度の低い案件は一時棚上げ、または最低限のリソースで試行だけ行うなどメリハリをつけます。
6. まとめ
経営環境の変化が激しく先行き不透明な時代、企業が“持続可能な成長”を実現するためには、短期的な数値成果と長期的な価値創造をいかに両立させるかが要となります。しかし、多忙な日常業務や顧客対応に追われるあまり、“緊急ではないが重要”な取り組み（新規事業、研究開発、人材育成、リスク管理など）を後回しにするケースが後を絶ちません。
そこで意義を発揮するのが、One Step Beyond株式会社が提唱・商標を所有する「第二領域経営®」のマネジメント手法です。経営トップや幹部が意図的に第二領域を優先事項と位置づけ、日常の第一領域業務とは別の定例会議やプロジェクト管理サイクルを運用することで、長期的視野が必要な領域に十分な時間とリソースを配分し続けられます。さらに、権限委譲や仕組み化によって緊急トラブルを現場に任せられるようにし、経営トップ自身が“将来を創る仕事”に集中できる環境を整えます。
こうした枠組みの下で、企業は中長期ビジョンを明確にし、それに基づいてプロジェクトや投資の優先度を定め、必要な人材・予算を割り当て、PDCAを回して進捗を管理します。これにより、「思いついたが忙しくてやれない」といった先延ばしを防ぎ、実際のアクションにつなげやすくなるわけです。そして、こうして生み出された研究開発成果や新規事業が市場に投入され、リスク管理や組織改革が着実に進行すると、企業は将来にわたって強固な競争力を確保できる可能性が高まります。
“いま売上を上げること”だけに集中し続ける企業は、市場変動や技術革新に翻弄されやすく、リスクに備える体制も弱いため、中長期的には不安定となりかねません。一方、「第二領域経営®」を活用し、持続可能な成長戦略に基づいて企業資源を配分できる組織は、日々の急務も処理しつつ将来の発展を支える投資や改革を同時進行で進めることが可能です。結論として、これこそが不確実性の高い時代において安定した成果を出し続けるための有効なアプローチであり、企業が長期的にも生き残り、社会に貢献するうえでの必要条件と言えるでしょう。