1. はじめに
企業経営を取り巻く環境がかつてないほど複雑化・多様化している現代では、経営トップがどのようにヒト・モノ・カネ・情報などのリソースを割り当てるかが、競争力や持続的成長を決定づける最重要課題になりつつあります。しかし多くの企業、とりわけ中小企業やオーナー経営型の組織では、日々の売上確保やクレーム対応、突発的なトラブルなど「緊急かつ重要」なタスクに追われ、長期的な視点で経営資源を最適配分する時間をなかなか確保できない現実があります。その結果、中長期的に価値を生む新規事業や研究開発、人材育成などが後回しにされ、いざ競合が激しくなってから改革や投資に取り組んでも手遅れになるというケースが少なくありません。
こうしたジレンマを解消するうえで、One Step Beyond株式会社が提唱し、商標を所有する「第二領域経営®」が注目されています。「第二領域経営®」は、緊急ではないが企業の将来を左右する「長期的・戦略的課題」（第二領域）に経営トップや管理職が意図的に時間とリソースを割り当てることで、短期の雑務や火消しに埋没せず、中長期の発展につながる仕事を着実に進めるフレームワークです。本稿では、この「第二領域経営®」の考え方を経営資源の配分に結びつけることで、どのようにヒト・モノ・カネ・情報を最適に使っていけるのかを考察したいと思います。
まず、経営資源配分がなぜ現代においてかつてなく重要性を増しているかを改めて整理します。続いて、「第二領域経営®」の基本概念と、具体的に経営資源をどう振り分ければよいのかというプロセスを示します。そのうえで、導入時に気をつけたい落とし穴や、資源配分の優先順位を決定するヒント、そして運用後にPDCAを回す重要性についても解説します。企業が長期的に安定した成果を出すには、一時的な売上や利益ではなく、将来を創る取り組みにどれほどのリソースを注げるかが鍵となるでしょう。
2. 経営資源配分の重要性と現代の経営環境
経営資源をどのように配分するかは、従来から「企業戦略の核心」として論じられてきました。たとえば、研究開発に多額の投資を行う製造業が長期的な技術優位を築いたり、マーケティングに重点を置く企業がブランド力を高めて価格競争から脱却したりするケースが典型でしょう。しかし、近年の急激なデジタル化やグローバル化、消費者ニーズの多様化などによって、経営者が扱うべきリソースと考慮すべきリスク要因が非常に増えています。限られた人的・資金的リソースを、どのタイミングでどの領域に投下すべきかは、一歩間違えると企業の命運に直結する難題です。
また、中小企業ほど資本や人材の余力が少なく、同時に扱えるプロジェクト数に限りがあるため、どうしても日常の顧客対応やトラブル処理（第一領域）に人を割き、将来的な投資や新規企画（第二領域）に手が回らないという事情があります。結果として、「やらなければいけないことは分かっているが、時間とお金がないから後回し」という先送り姿勢が常態化し、気づいたときには市場の環境変化に対応しきれなくなっているという状況が生まれがちです。
さらに、AIやIoTといった技術進化、環境規制やサステナビリティへの要求など、社会からの要請も劇的に変化しています。こうした大きな波に乗り遅れれば、中長期的に企業の存在意義そのものが問われかねません。まさに「緊急性は低いが極めて重要な課題」が増大している現代において、経営資源の配分をめぐる意思決定は、従来以上に戦略と一体化した形で考える必要があるわけです。
3. 「第二領域経営®」とは何か
「第二領域経営®」は、日常業務（第一領域）に没頭しすぎることで失われやすい“緊急ではないが企業の将来を左右する仕事”（第二領域）に対し、経営者や管理職が計画的に時間とリソースを配分する手法です。第一領域には売上管理や顧客対応、クレーム処理など、「放置すると即座に損失や信用問題につながる」仕事が該当します。一方、第二領域は研究開発、新規事業立案、ブランディング、人材育成、組織改革など、「やらなくても当面は困らないが、やらないと長期的に大きな機会損失や危機を招く」仕事です。
「第二領域経営®」のポイントは、大きく分けて以下の二つに集約されます。第一に、経営トップや主要幹部が、定期的に第二領域に関する会議やプロジェクトレビューを設定し、そこでの議題を「最優先事項」として扱うことです。たとえば週1回や隔週で、“第二領域プロジェクトの進捗を確認する会議”をあらかじめスケジュールに組み込み、その時間はクレーム対応や売上報告など第一領域の仕事を遮断して議論に集中します。第二に、権限委譲や仕組み化を徹底し、緊急案件が発生しても現場レベルで完結できる体制を築くことで、トップが第二領域のプロジェクトにエネルギーを注ぎ続けられる余裕を作るわけです。
この考え方を経営資源の配分に応用すれば、日常のキャッシュフローや目先の営業目標だけでなく、未来を拓く投資や組織強化に向けた予算・人材・時間を確保しやすくなります。通常、中期経営計画や予算編成において「将来のために必要だけれど、即効性がない」領域が切り捨てられがちですが、「第二領域経営®」で日常業務と明確に切り離しておけば、トップが意思を持って資源を回せるようになるのです。
4. 経営資源の配分を見直す具体的ステップ
「第二領域経営®」を取り入れながら、経営資源の配分を効果的に行うには、以下のようなステップを踏むことが考えられます。企業規模や業種によって微調整が必要ですが、基本的なフローとしては参考になるでしょう。
まず、自社の戦略目標と課題の棚卸しを行うことが出発点です。現状どのようなプロジェクトや業務が走っているかを洗い出し、それらが第一領域・第二領域のどちらに属するのかを大まかに仕分けます。たとえば、クレーム対応や在庫管理、毎月の売上報告などは第一領域、新製品開発や海外進出の検討、DX推進などは第二領域に該当するといった具合です。
次に、第二領域のプロジェクトごとに重要度や優先順位をつけ、経営トップや幹部が「ここにリソースを注ぐべき」という合意を形成します。たとえば、新規事業Aと新規事業Bが同時に進行していても、資金や人材を集中的に投下したいメインプロジェクトを決めないと、どちらも中途半端なまま進まない可能性があります。限られたリソースを適切に配分するため、経営層が定期的に議論し、優先順位を再確認するプロセスが欠かせません。
そのうえで、財務リソース（予算配分）や人材アサインを実施します。具体的には、毎月や四半期ごとに開催する“第二領域会議”で予算状況や人材の稼働状況をチェックし、「この開発プロジェクトは想定以上に時間がかかるからエンジニアを増やそう」「別の市場調査プロジェクトは後回しにしよう」といった判断を行います。ここで重要なのは、経営トップや幹部が第一領域（緊急案件）の喫緊の要請に振り回されずに、冷静かつ計画的な意思決定を続けることです。
さらに、プロジェクトの進捗や成果をモニタリングする仕組みを整えます。どの程度リソースを投下して、どんな成果が得られているのかを可視化し、PDCAサイクルを回すのが理想です。とりわけ中長期の取り組みでは、途中での軌道修正が必須なので、KPI（指標）を設定して定期的にレビューすることで、過剰投資やタイミングの逸失を防ぎます。また、現場からのフィードバックを吸い上げ、必要であれば上層部が素早くリソース配分を調整するといった柔軟性もポイントです。
5. よくある課題と「第二領域経営®」による対処策
経営資源の配分を見直す際に、以下のような課題がしばしば発生します。ここでは「第二領域経営®」の視点を活用した対策例を示します。
一つめは、短期利益への執着が強く、長期投資が後回しになりがちという問題です。特にキャッシュフローが厳しい状況では、利益に直結しない研究開発や人材育成の予算は削減されやすい傾向があります。これに対しては、経営トップが“長期的に会社を成長させるためには、このプロジェクトが不可欠”と明確にコミットし、毎週や月次の定例会議で進捗を確認して、第一領域の業務にリソースが取られないように配慮する必要があります。第二領域の会議を“聖域化”し、売上対策やクレーム対応の話題を持ち込まないようにする仕組みが「第二領域経営®」のコアでもあります。
二つめは、複数の第二領域プロジェクトが同時に走りすぎ、リソースが分散するリスクです。これではいずれのプロジェクトも中途半端に終わり、成果が上がらないまま時間だけ浪費するパターンに陥りやすいです。そこで優先順位を明確にし、経営トップと主要幹部が「今期はプロジェクトAとBに重点投下し、Cは来期に回す」と合意したうえで、定例会議でリソース配分を管理します。必要に応じてプロジェクトを一時休止や縮小する決断も、トップが“第二領域会議”で冷静に下せるようにしておけば、混乱を防げます。
三つめとして、現場がトップダウンの指示に翻弄されるという課題があります。日々の業務が忙しいなかで、“新しいプロジェクトに人材を取られるのか”という抵抗感が生じたり、第一領域の担当者が不足してクレーム対応が遅れたりするリスクもあるでしょう。これに対しては、権限委譲とマニュアル化で第一領域の標準業務を回しやすくしておくことが必須です。さらに、第二領域のプロジェクトに参加する社員に対しては明確なゴールや評価基準を提示し、個々がモチベーションを持って取り組める環境を整えます。
6. 経営資源の配分で避けたい失敗と具体的事例
企業が資源配分で陥る失敗としては、以下のようなパターンがよく知られています。これらを事前に知っておくことで、「第二領域経営®」を通じて戦略的に回避できるかもしれません。
一例として、優秀な人材が“火消し役”ばかり担当して成長機会を逃す現象が挙げられます。トラブルが起きるたびに同じ社員（腕の立つ人物）を緊急投入するため、彼らが新技術開発や新事業の検討といった第二領域の仕事に時間を割けず、結果的に企業全体の成長が停滞するわけです。解決策としては、問題処理を現場チームで対応できるようマニュアル化して権限委譲を進め、優秀な人材にはあらかじめ第二領域の主要プロジェクトを担当させる仕組みを整える必要があります。
別の例として、新規事業が次々に立ち上がるがリソースが足りず全部中途半端という問題があります。経営トップがアイデアや計画を乱発する一方、現場の人的・資金的キャパシティが追いつかないため、どのプロジェクトも成立しないまま時間とコストだけ消費するケースです。ここでは「第二領域経営®」の優先順位付けが大きくものを言います。経営トップが“今期はプロジェクトXに集中する”と明確に意思表示し、他の案件は棚上げまたは縮小する決断を下さなければ、現場が混乱して失敗を招く可能性が高いです。
さらに、投資の成果を追わずに放置してしまうというパターンもよくあります。新しい設備を導入しても、スタッフが使いこなせずに遊休資産化する例や、提携先との合弁で資金を出したものの、定期的なモニタリングを行わずにだらだら続け、赤字を垂れ流す例などが典型です。こうした事態を回避するには、“第二領域会議”で定期的に投資の進捗と成果指標をチェックし、必要なら投資中止や方向転換を迅速に行う意思決定プロセスを備えることが不可欠です。
7. まとめ
経営資源の配分は企業が競争力を維持・強化していくための要です。しかし、売上やクレーム対応などの第一領域ばかりに時間を取られてしまうと、中長期視点でリソースをどのように分配すべきかを考える機会が奪われ、結果的に成長機会を逸したり、リスクに備えられなかったりする事態が起こり得ます。ここで活用できるのが、One Step Beyond株式会社が提唱し、商標を所有する「第二領域経営®」であり、経営トップや幹部が計画的に“長期的に重要な仕事”へ時間とエネルギーを振り向けられる体制を作ることが肝要です。
具体的には、まず自社が抱えるプロジェクトやタスクを第一領域（緊急かつ重要）と第二領域（緊急ではないが重要）に仕分けします。そのうえで、“第二領域会議”を定期的に開催し、経営トップ自身がプロジェクトの優先度とリソース配分を見直すプロセスを整えます。さらに、権限委譲とマニュアル化を進め、日常のトラブル対応を極力現場リーダーに任せることで、トップが長期視点での意思決定に集中しやすい環境を整えるわけです。
こうして得た時間と仕組みを用い、経営資源を新規事業、研究開発、人材育成、リスク管理などに適切に配分することで、短期的な売上や問題解決だけでなく、将来のビジネスモデル変革や市場開拓に向けた投資が実現できます。結果として、海外市場への展開やDX推進など、大きな戦略シフトを余裕を持って試みることが可能になるのです。企業が持続的に競争力を保ち、成長軌道を描くには、まさに**“緊急ではないが重要”**な仕事にどれほど丁寧に取り組めるかが決定的な差を生み出します。
今後の経営環境ではAI技術の加速や国際情勢の不透明さなど、多様な要因が経営を左右するでしょう。しかし、「第二領域経営®」を導入し、戦略的に資源を再配分する習慣を組織に根づかせれば、いかなる変化にも柔軟に対応しやすくなります。限られたリソースの中で“何を優先するか”を適切に判断できる企業こそが、激動の時代を勝ち抜き、新たな価値創造をリードしていくことになるのではないでしょうか。