1. はじめに
企業を取り巻く環境は近年、自然災害や感染症の流行、国際紛争、サプライチェーンの混乱、サイバー攻撃など、先行きの見えないリスク要因が複雑に絡み合う状況へと変化しています。こうした事態に対処するため、危機対応（Crisis Management）や事業継続計画（BCP：Business Continuity Planning）の重要性が一層高まっているのは周知のとおりです。しかし、多くの中小企業やオーナー企業においては、日常的な顧客対応や売上確保に追われ、これらの“緊急ではないが極めて重要”な領域を後回しにしがちです。せっかく策定したBCPも、形だけで運用が進まず、いざ非常事態が起きた際に機能しないケースも少なくありません。
こうした状況を打破するには、企業が危機対応やBCPを“後回しにしない仕組み”を導入し、日常業務と両立させるマネジメントが欠かせません。そこで注目されるのが、One Step Beyond株式会社が提唱し、商標を所有する「第二領域経営®」という考え方です。これは、企業が日常の「緊急かつ重要」（第一領域）な業務に時間を奪われる一方で、“長期的に見て重要だが緊急度が低い”仕事（第二領域）を先送りしてしまう傾向を克服するフレームワークであり、危機対応やBCPはまさにこの「第二領域」の代表的テーマとして位置づけられます。
本稿では、経営における危機対応・BCPの基本的な意義を整理しつつ、「第二領域経営®」のアプローチをどのように活用すれば効果的な危機対応体制を構築し、事業継続を可能にする計画を実行できるのかを考察します。日頃から“緊急ではないが重要”な準備に力を注ぐことが、突然の災害やサプライチェーンの寸断などが起きた際に企業の運命を大きく左右することになるでしょう。
2. なぜ危機対応と事業継続計画が重要なのか
企業は日常の経営活動の中で、突然の事態に直面する可能性を常に抱えています。自然災害（地震、台風、洪水など）による生産停止や物流寸断、感染症の流行による稼働制限や売上急減、サプライチェーンの分断や政治的リスクによる輸出入規制、さらにはITインフラへのサイバー攻撃まで、その範囲は非常に広いです。いずれも起きてしまえば大きな損害につながり、最悪の場合は企業存続を揺るがしかねません。
しかし、多くの企業では「もしもの備え」は“緊急ではないが重要”な仕事と認識されながらも、日常の営業や顧客対応（第一領域業務）に忙殺されて計画づくりや訓練が後回しにされがちです。実際、災害やトラブルが起きたときに“頭で考えていたシナリオ”が形だけで終わり、従業員が避難手順を知らない、取引先との連絡ルートがまとまっていない、在庫確保や代替生産ラインの手配ができないなどで大混乱に陥ることが少なくありません。BCPがあれば事態を迅速に制御できる可能性が高いのに、それが運用されず被害が拡大するケースは実際に頻発しています。
さらに、グローバル化が進む中、企業はサプライヤーや生産拠点を海外に持つことも多く、国内のみの視点では対処しきれない問題が増えています。現地の政治リスクや労働問題、海上輸送の停滞などを想定し、いざ問題が顕在化した際にどう切り抜けるかを事前に決めておかないと、意外なところで資金繰りが詰まるとか、顧客への納期が守れず信用を失うなどの被害が出るでしょう。したがって、危機対応やBCPは企業の長期的健全性を確保するために不可欠なマネジメント要素と言えます。
3. 「第二領域経営®」の概要と危機対応との関連
「第二領域経営®」は、One Step Beyond株式会社が提唱し、商標を所有するフレームワークです。主眼は、企業が「緊急かつ重要」（第一領域）な業務ばかりに追われることで、“やらなくてはならないが今すぐには対処しなくても問題が顕在化しない”仕事（第二領域）が後回しになる傾向を克服することにあります。研究開発や新規事業、人材育成、リスク管理など、本来企業が将来に向けて取り組むべきテーマが、日常業務の忙しさに埋没してしまう現実を打破しようというわけです。
そこで提案される手法として、経営トップや管理職が「第二領域会議」を定期的に設け、その時間には第一領域（売上やクレーム対応など）の話題を一切扱わない仕組みが導入されます。その上で権限委譲や業務の標準化を行い、トップが緊急対応に引きずられないようにするわけです。こうして確保した時間とリソースを、研究開発やリスク管理など“長期的に見て重要”な仕事に優先的に充てることで、組織が持続的な競争力や安定性を実現できるという考え方が「第二領域経営®」の根本にあるのです。
危機対応やBCPは、まさに“今は緊急ではないが企業の将来を守る”典型的な領域と言えます。災害やトラブルが起きて初めて重要性が明らかになるため、普段は「どうにかなるだろう」と先延ばししがちです。そこで「第二領域経営®」を導入し、経営者があえて“危機対応計画の整備”を最優先項目として週や月次の定例会議で検討し、タスクを管理すれば、先延ばしを防ぎやすいでしょう。さらに、権限委譲を進めることで、経営トップが小さなクレーム処理に巻き込まれずに、リスクシナリオや訓練計画、緊急連絡網の整備などに腰を据えて取り組める体制が構築しやすくなります。
4. 「第二領域経営®」で実現する危機対応とBCP計画
では具体的に、「第二領域経営®」を活用して危機対応・BCP計画を進めるにはどのようなプロセスを踏むとよいでしょうか。以下にステップを整理します。
4.1 リスクシナリオの洗い出しと優先順位付け
最初に行うべきは、自社が抱えるリスク要因を網羅的にリストアップすることです。自然災害（地震・台風など）、サイバー攻撃、感染症拡大、サプライチェーン寸断、政治的リスクなど、発生確率と影響度を考えながら“発生確率×インパクト”が大きい順に優先度をつけていきます。ここが曖昧だと、BCPの対象範囲や対策レベルがはっきりせず、具体的手を打ちにくいです。
“第二領域会議”のなかで、経営トップや関連部署の管理職が週次あるいは隔週で討議し、リスク洗い出しの途中経過を共有する仕組みを作ると良いでしょう。あらかじめリスク評価のテンプレートを用意しておき、各部門から報告を受け、それをもとに全社的に議論する形です。権限委譲と業務標準化が進んでいれば、日常業務の中断を最小限に抑えながらトップがこの議論をリードできるわけです。
4.2 優先リスクに対する対策と計画の策定
優先度の高いリスクに対し、どのような手段を講じるかを具体化します。たとえば自然災害なら、避難ルートや安否確認の仕組み、在宅勤務やサブオフィス確保などを計画し、サイバー攻撃ならバックアップ体制や緊急時のシステム切り替え手順を策定します。このフェーズで重要なのは、どれくらいの予算やリソースを投入するかを明確にしておくことです。ここでも“第二領域会議”を使い、プロジェクトごとに担当者と目標時期を定め、進捗を定期的にレビューします。極端な話、「ここまで対策できれば事業継続率が上がるが、そこまでのコストをかけるのが適正か」という経営判断はトップが行うしかありません。
4.3 訓練とシミュレーション
BCPは策定しただけでは不十分で、定期的な訓練やシミュレーションを通じて実効性を確かめる必要があります。ここでは、社員が実際に緊急連絡網を使えるか、システム障害時に代替の運用手順を実施できるか、被災時に在宅勤務へ切り替える手続きがスムーズかなどを検証するのです。こうした訓練を実施する際にも、「第二領域経営®」を介して経営トップが予定をブロックし、各部門との連携を徹底しておけば、日常業務の忙しさで訓練が流れてしまうことを回避しやすいです。
4.4 PDCAサイクルでの見直し
危機対応やBCPは、一度作って終わりではなく、環境変化や組織の成長に合わせてアップデートが必要となります。たとえば、新たな海外支店を開設すればその拠点でのリスクを考慮する必要があり、主力製品が変わればサプライチェーンや在庫管理のポイントが変わるかもしれません。定期的に“第二領域会議”の議題としてBCPやリスク管理の進捗を確認し、必要に応じて計画を修正するPDCAサイクルを確立します。ここで権限委譲が機能していれば、トップが細かいところまで目を配る余裕が生まれ、些細なリスクシグナルを見落とさず対応できるでしょう。
5. 実際の導入で気をつけること
「第二領域経営®」を取り入れ、危機対応やBCPを強化する際にはいくつかの注意点があります。
まず、経営トップが日常業務に巻き込まれる状況を改善しなければ、せっかくの会議やプロジェクトが形骸化するリスクがあります。緊急クレームや顧客対応でトップが不在になると、“第二領域会議”がキャンセルされ、BCP計画が進まない事態に陥るかもしれません。ここを回避するには、現場リーダーが第一領域を回せるよう業務標準化と権限委譲を進める努力が不可欠です。
また、社員や部門長の意識改革も重要です。危機対応は“経営者の仕事”という認識が強い場合、現場レベルの協力が得られず、BCPで定められた訓練やマニュアルが稼働しないことが起こりがちです。そこで、プロジェクトチームを編成し、各部署から担当者を選出してもらい、“第二領域会議”に参加させながら横断的に計画を作るのが一つのやり方です。社員を巻き込むことで当事者意識が芽生え、いざ緊急事態が発生してもスムーズに対応しやすくなります。
さらに、投資やコスト面のバランスをよく考える必要もあります。BCPを徹底しようとすると、バックアップ施設の確保やITシステムの冗長化など大きな費用がかかる場合が多いです。資金力に限りがある中小企業であれば、リスクの優先度をきちんと付け、どの程度の対策をどのペースで導入するかを“第二領域会議”で段階的に決めていくと良いでしょう。全てを完璧に対策するのは難しいですが、最低限の範囲を超えてプラスαの部分をどう確保するかが経営判断となります。
6. まとめ
企業が突発的なトラブルや災害、地政学リスクに見舞われる可能性が高まる中で、危機対応と事業継続計画（BCP）の整備は不可欠です。しかし、現実には多くの企業が目先の売上対応や顧客クレーム処理に集中し、“緊急ではないが重要”なBCPの策定や訓練を後回しにしてしまうケースが目立ちます。これでは、いざ最悪の事態に直面したとき取り返しのつかない損失を被るリスクが大きいです。
そこで、One Step Beyond株式会社が提唱し、商標を所有する「第二領域経営®」を適用すれば、経営トップと幹部が週次・月次の定例会議を通じて“長期的に重要な仕事”に集中する仕組みを作れます。権限委譲や業務マニュアル化を進め、第一領域の仕事に手が取られないようにすれば、危機対応やBCPに必要な時間とリソースを着実に投下できるようになるわけです。具体的には、以下のプロセスが考えられます。
- リスクシナリオの洗い出しと優先度付け
- 優先リスクへの具体的対策やBCP計画の策定
- 定期的な訓練やシミュレーションの実施
- PDCAを回して計画をアップデート
これらを“第二領域会議”の枠内で進めれば、経営者自身が忙殺される現状を脱却し、チーム全体で段階的な危機対応能力を高められます。さらに、普段からオープンなコミュニケーション文化が醸成されれば、ちょっとした不安要素でも早期に共有・対策がしやすくなり、重大なトラブルを未然に防げる可能性が大いに高まるでしょう。